财务分析之找到数据背后的痛点

在讨论今天的话题之前，我们先来看个故事。

沃尔玛一家分店的营销经理对超市的销售数量进行设定跟踪，有一次他发现了一个很奇怪的现象：啤酒与尿不湿的销量在周末总会出现成比例增长。他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出专门的人员在卖场内进行全天候的观察。他们发现这些顾客有几个共同的特点：

一般是周末出现这种情况

购买者以已婚男士为主

他们家中有孩子且不到两岁，有尿不湿的刚需

他们喜欢看体育比赛节目，并且喜欢边喝啤酒边看，顾客有喝啤酒的需求

周末是体育比赛扎堆的日子，所以出现这种关联销售多在周末的时候

这位营销经理从中受到启发，他对超市的物品摆放进行了调整，将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间，将啤酒与尿不湿摆放在一起，于是尝试推出了将啤酒和尿布摆在一起的促销手段。没想到这个举措居然使尿布和啤酒的销量都大幅增加了。

这就是商业分析甚至很多MBA课堂上反复被拿出来的，“啤酒＋尿布”案例。

按照以上故事对于我们财务的启发就是，要从数据中发现规律、挖掘价值，也就是深挖业务的逻辑，然后找到问题的痛点。

把以上故事进行财务角度演绎：如果财务不了解“尿布和啤酒”的业务逻辑，可能向老板汇报财务数据时，就用图表展示尿布和啤酒本期销售数据，上期销售数据，同比销售数据，然后用柱状图，曲线标注变化。最后老板看完表格说：“图表做的很好，那为什么本期增加尿布和啤酒都增加了呢？”，财务可能说：“我等会问一下业务部门”。

业务老大看财务从老板办公室垂头丧气的走出，来直奔业务部。根据多年察言观色，耳听八方的能力。没等财务开口问业务部门，业务老大可能说：“没事，我帮你去跟老板汇报一下”。然后业务老大屁颠屁颠跑到老板办公室汇报说：“老板呀，这个尿布和啤酒销售增加，第一多亏了老板您的英明领导，没有你的领导我们业务部屁都不是，第二我们业务部不负老板重托，发挥不怕苦不怕累的精神”，第三老板呀，财务考核的那些定的指标呀，我看就暂时不考核了。你看他们的数据都是错误的，分析出来和我业务部的实际根本就不是一回事，这还怎么考核嘛。

如果故事到这结束，很多人会感慨：财务人员要加强业务财务融合的学习，要学会拍马屁，要高情商，要学口才，要学会和业务部门沟通的能力。中介机构老师说：“刚好俺们有一套全栈财务口才情商沟通业务财务融合的课程”。

很可惜所谓“啤酒加尿布”的数据挖掘经典案例，其实是Teradata公司一位经理编出来的“故事”，历史上并没有发生过！

根据网友找到当时邮件记录：“It's still a nice example, of course. As they say, never let truth get in the way of a good story.”（当然，这仍然是个很好的例子。就像他们说的，永远不要让真相妨碍一个好故事。）

虽然“啤酒加尿布”案例是编造的，但是它还是一个好故事。这个好故事核心的就是告诉我们如何找到痛点。故事编造者抓住了读者心理，也就是啤酒和尿布两者之间的矛盾和冲突，让两个本来看上去没有丝毫关系的东西，产生联系。同时抓住了沃尔玛这个品牌对读者的影响，如果故事放在一个街边小店，这个故事的影响力就不够。

对于我们财务来说，虽然“啤酒加尿布”案例是编造的，我在故事中加入财务的演绎，也把业务部老大把原因归结为销售部的不怕苦不怕累的原因。是因为我们没有找到问题的痛点，也就是不了解业务。所以我们会被案例欺骗，也会被业务部门欺骗，还会被数据本身欺骗，那么如何找到问题的痛点非常之重要。

一：业务视角的财务公式

什么是了解业务？通过什么方法和工具了解业务？似乎鲜有人对此进行深入分析。就像小时候家长都叫小孩子不能读死书，读书要讲解方法。但是具体什么是读书的方法，家长并不能告诉你。

了解业务也是一样，是个人都说会计要了解业务，但是什么是了解业务，怎么了解业务，似乎都无法说明。我认为了解业务先是观念的转变，从基础的财务公式去转变。

关于销售收入，财务视角的销售收入=单价*数量。因此我们就数据分析数据，更多对单价和数量两个层次进行分析，最后得出本期销售收入是单价导致的还是数量导致的。

前美团COO干嘉伟提出: “营收 = 客单价 x 潜在客户密度 x 面积 x 拜访效率 x 拜访转化率. 这个营收结构是一整个系统，每个要素都可能影响到彼此。比如说客单价的高低会直接影响到潜在客户密度、拜访转化率，潜在客户密度则会直接影响销售方法、拜访效率。所以，当你要建立自己的直销体系时，需要先考虑到每个参数，再构建整个系统。”

因此我们财务如果对于营收只是从单价和数量考虑，则无法和业务部门进行沟通对话，也无法找到数据背后的根本问题，找到问题的痛点。

当然以上营收业务公式也不是万能的，每个企业需要根据业务实际进行制定自己的业务公式，而且营收公式还可以层次拆分。

比如电商类营收公式：

销售额=流量*转化率*客户单价，

流量可以继续拆解为，流量=推广流量+搜索流量+其他

推广流量可以继续拆解为，推广流量=硬广+手机端+客户端+专项活动+展览+电商直通车流量

其中电商直通车流量==展现量* 点击率，其他项目也可以继续拆解。

拆解出这些指标，可以建立更加合理的分析角度，还可以对销售部门更加真实的考核指标。比如结合业务，制定更加真实的主要考核指标（1、销售额、销售量、2、询单转化率3、推荐率--新品/清仓、4、客单价、5、客件量、6、退货率、7、响应速度）

这么只是将财务公式转为业务公式，我们发现我们分析的思维就转变为业务财务思维了。转变业务财务思维，一则日后业务部忽悠财务的难度系数增加了，否则，日后业务部以财务部不懂业务为由，抗拒财务相关指标和分析。二则财务日后向老板汇报财务数据，更能找到数据背后的痛点，不再是老板眼里的表哥表姐了。当然说起来容易，做起来可不简单，大家一起实践吧。

二：从业务角度考虑财务分析框架

有人说：“你以上提到的营业收入公式可太简单了，我们财务有很多高级的公式，比如CPA教材里面很多公式”。其中大家经常用到的杜邦分析公式体系。净资产收益率=净利率*总资产周转率*权益乘数。然后公式组合下每个项目还可以依次拆分。

但是要从业务财务的角度，公式需要进行拆解。以房地产企业举例子，可以拆解为下图：

如上图公式拆解为上图，则可以从业务财务分析的角度进行分析。当我们按照业务思维拆分杜邦分析体系时，后续的业务分析指标此时已经自动浮出纸面。

还有财务管理公式边际利润率=（收入-成本）/收入，对于这个公式我们更多用于考试套数据更多。但是如何从业务角度分析呢？

如果从制造业成本分析角度，一个是增加收入，一个是降低成本。这是战略层面，但是如何落实到战略手段？收入需要从市场拓展和产品创新区考虑，成本需要从规模经济和价值链成本考虑。

而公司不同的战略方向，决定我们可以分析的方向，比如某制造业是扫地机器人制造业的企业，那么公司战略是打差异化路线，则重点分析则是研发技术分析。如果公司战略是打规模化路线，则重点是分析生产成本和产品规模经济。

三：建立体系化思维方法

如何找到数据背后的痛点，除了第一点提到的需要从财务公式思维转为业务思维，到第二点从财务指标体系构建业务分析指标体系，第三点就是建立体系化思维方法。

个人比较推崇的麦肯锡的一系列思考办法，比如七部法则，也有叫七部成诗法。具体如下图所示：

麦肯锡咨询人员界定问题、分析问题有一套程序方法，分成七个步骤，分别是：

1、明确问题（我们的问题是什么？）

2、分解问题（问题的关键要素有几个？）

3、关键要素排序（按照8/2法则，抓主要问题，选出最重要的几个要素）；

4、制定详细的工作计划、搜集数据（学习、了解关键要素）；

5、分析研究关键要素；

6、汇总研究成果，建立论据；

7、形成汇报文件。

有人会说：“我做了这多年财务分析，也没有用什么麦肯锡的办法，不照样分析的挺好”。对于初学财务分析者头脑中没有系统的防范，因此首要建立体系化思维，对于老手你可能不需要这么一步一步分析，也可以得出分析结论，但是很可能会出现一些问题。

会出现什么问题呢？因为我们日常分析很多时候会有这些问题。

1：想当然，不凭借数据说话 。

比如产品利润率下降，财务数据进行横向纵向比较，然后想当然认为是成本的上升或由于竞争激烈导致价格下降。有的时候感觉是对的，多数时候感觉可能并不对。

2：数据挖掘深度不或过于深度

如制造业，某产品原材料成本占到整体成本的70%，则需要进步分解材料构成，存货周转率还要分析原材料、半产品、低值易耗等周转率，还要分析采购、委外、生产不同环节、仓库、物流材料的损耗率问题。

3：分析框架不MECE

MECE 分析法，是"相互独立，完全穷尽"。也就是我们在分析时，尽可能罗列出各种原因，且这些原因是相互独立的。

比如电商缝隙转化率时，里面有页面设计、商品展示、商品陈列、促销活动、产品及品牌等。

4：只有数据分析，没有数据洞察， 更没有后续建议

如只分析出销售成本迅速增加，缺乏下步的深挖掘，也缺乏符合商业分析。

举例：某商场分析客流，不能只是根据客流统计做主一个表格，财务需要结合客流和销售额进行分析，洞察数据。比如分析之后发现：客流量最大：本月主力店客流最大为数豆职业人百货，6月份总客流量为15万人次，占主力店总客流的60%，主要是因为万达百货与步行街连接通道众多，顾客进出较为方便，另外百货工作人员众多，日常进出导致重复计数，故而拉升了客流计数器的统计数量。另数豆职人百货在6月的活动力度大且几个新店铺的开业，开店促销活动也拉动了人气。

把七步法转换为财务分析角度，应该是下面这个样子：

1、明确问题（财务数据上怎么体现的，财务数据和业务数据怎么关联的，找到业务上的问题）

2、分解问题（从业务财务角度去分析，从业务流程、业务模式、商业模式、生产模式角度来分析）

3、关键要素排序（结合企业目前所处阶段，企业战略经营模式，按照8/2法则，抓主要问题，选出最重要的几个要素）；

4、制定详细的工作计划、搜集数据（学习、了解关键要素）；

5、分析研究关键要素；（公司内部目标、预算比较、市场竞争对手分析、社会大环境分析，类似有SWOT分析法，波特五力模型等分析）

6、汇总研究成果，建立论据；

7、形成汇报文件。

对于分析我们强调要转变业务思维，要构建业务财务指标，但是更重要的是构建体系化的分析指标。

因为本文提到的一些指标，不是每个企业都适用的，每个企业需要找到自己的分析框架。

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